mardi 16 mai 2017

Management humaniste, de quoi parle-t-on ?

Plusieurs de mes collègues consultants parlent, eux aussi, de management humaniste. L'expression circule dans les plaquettes et les sites de consultants orientés "innovation". Mais de quoi parle-t-on exactement ? Souvent perçu comme une démarche en équilibre entre la "nécessité de gestion" et le "respect des personnes", ce vocable recouvre aussi des approches plus singulières, comme bâties sur des rapports de confiance, ou prétendument capables de répondre à la complexité des organisations et de leurs projets. Sous le vocable, on trouve aussi un système de motivation efficace, ou encore une invitation à "louvoyer" entre les tabous de l'organisation, voire ailleurs, à parier sur la libération de l'autonomie fertile des acteurs.
Oui, les approches semblent se ressembler tout en laissant, quelquefois, le goût amer d'une complexité obscure. Ce qui apparaît comme tronc commun, c'est un pari sur la personne humaine, et sa prise en compte dans le choix du meilleur chemin vers l'objectif. Ainsi les caractéristiques émotionnelles, affectives et culturelles (valeurs, rites, mythes et tabous) sont-ils pris en compte dans la construction des relations managériales. L'humain n'est pas forcément au centre de l'organisation, comme dans une conception organique, mais il est en revanche perçu comme un vecteur important de la réalisation. Il ne me semble pas que cette variable, pour importante qu'elle soit, suffise à définir le management humaniste.
Mais quelle est la finalité réelle de ces managements dits humanistes ? Pour certains managers, il s'agit de fédérer et faire adhérer les acteurs aux projets et schémas élaborés en direction générale. Mais d'autres démarches veulent atteindre les meilleurs résultats organisationnels en pariant sur l'intelligence collective. Quand la première approche me semble instrumentaliser la confiance pour que la décision "passe" mieux, la seconde ne décide pas a priori de la fin à atteindre, mais seulement de comment on va la faire émerger par... et surtout pour les acteurs impliqués.
Dans la première hypothèse, les managers tentent de dépasser des résistances. Ils ont alors tendance à considérer leurs collaborateurs comme des freins, des poids morts, voire des adversaires. Nous regretterons alors cette vision encore taylorienne des "gens de l'organisation". Dans la seconde hypothèse, les managers considèrent leurs collaborateurs comme des porteurs d'une intelligence complémentaire, sinon supplémentaire. Ils ont là une autre approche, une autre posture dans l'action, et donc une vision différente de l'organisation, de ses pratiques, de ses freins. Ils intègrent, en l'espèce, autant d'opportunités, de compétences utiles ou nécessaires. Considérant les collaborateurs comme des apporteurs responsables et engagés, ils partent du principe que s'ils ne l'étaient pas, ils le deviendraient. Ces managers regardent leurs collaborateurs comme des personnes identiques à eux-mêmes en matière de valeurs, et complémentaires à eux-mêmes en termes de connaissances et compétences.
C'est, me semble-t-il, là le fond de la définition du management humaniste : parier tant sur le fond que sur la forme, c'est-à-dire sur la richesse humaine présente partout dans l'organisation. Il s'agira alors de se polariser sur la richesse des personnes et sur tout ce qui invitera à l'investissement personnel. Corrélativement, il sera loisible de laisser de côté, tout ce qui est du domaine périphérique, du contraignant : en cette occurrence, tout ce qui ressort du contrôle et de la mesure. On se détachera donc, par exemple, de toute la question relative à la durée du travail (car chacun sait que le temps ne fait rien à l'affaire). C'est bien l'engagement des gens qui fait la qualité de l'oeuvre, pas la mesure du temps passé, de l'efficacité ni le contrôle.
Le chiffre, en effet, tue la personne et pour le moins la déresponsabilise ! Pour ce qui est des conditions de travail rentables (ou pas), chacun sait que lesdites conditions sont traitées directement par les gens eux-mêmes : les contraintes, par exemple, sont systématiquement détournées à son avantage par celui qui "fait", et c'est ce même contournement qui détourne de l'œuvre à accomplir. 
Cette démarche compte donc sur la montée en engagement et en implication des collaborateurs par un rapport d'égal à égal, d'adulte à adulte, de personne à personne, dans une intelligence réciproque. A cet effet, la posture ne saurait jamais être considérée comme "jugeante", mais bien inscrite dans une droiture d'intention, de langage et de communication. Il n'y a donc pas de hiérarchie mais une répartition des rôles et fonctions. Il n'y a pas de règles ni de lois, mais des valeurs et des principes. Il n'y a pas de procédures ni d'objectifs, mais des manières efficaces de s'y prendre pour une raison d'être. Etc. Chaque fois que vous rencontrez une contrainte, traduisez là en émulation et vous tendrez, ainsi, vers ce management humaniste.
Plusieurs indicateurs vous diront si vous avez réussi. Ne les visez pas, car ils ne sont que les symptômes de la guérison, pas ceux de la santé de l'organisation. Vous verrez alors, les gens se moquer des horaires de travail. Vous verrez les gens partager, échanger, discuter et s'entraider librement. Vous verrez la hiérarchie s’effacer jusqu'à disparaître. Vous verrez les décisions se prendre directement au plus près de l'action. Vous verrez disparaître les symboles de pouvoir, comme les grands bureaux noirs, les habits très normés, les grosses voitures et les places de parking réservées. Vous verrez les machines fonctionner sans panne et les conditions de travail s'améliorer sans que vous vous en préoccupiez. Les gens vous parleront directement pour vous dire ce qui va et ce qui ne va pas, et comment ils l'ont réparé. Vous verrez aussi la qualité de vos produits augmenter, l'adaptation aux besoins des clients se parfaire, les chiffres d'affaires progresser, etc.
Nous voyons là que c'est autour du concept, que se trouvent les niveaux de la forme et du fond. Sur la présence de la forme, on pourra dire que ça y ressemble, que ça en a peut-être le goût et l'odeur, mais qu'il s'agit d'un ersatz. Car c'est bien en effet le fond, 'c'est-à-dire la raison d'être de la démarche, la finalité exacte et profonde de cette démarche, qui en fera un réel management humaniste avec toute son efficience et sa pertinence.
En conclusion, nous voyons bien que, si nombreux sont les managers et organisations qui s'en réclament, tous et toutes ne sont pas réellement dans la démarche d'un management humaniste, loin s’en faut. Mais, pas d’inquiétude, si les collaborateurs ne l’ont pas « conceptualisé », ils l’ont tous largement bien compris… et, si nous ratons la marche, ils vont nous apprendre à apprendre !..Souvenons nous de “l’esprit de l’escalier”. En l’espèce on avance,... marche après marche !
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 16 mai 2017

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