mardi 28 février 2017

Des leaders, pas des patrons !

L'affaire est claire. Le monde a changé et nous avec. Nous ne voulons plus être dirigés, mais exigeons cette « envie d'y aller » pour passer à l'acte. Ce n'est évidemment pas la même chose ! Et nombre de dirigeants continuent de contraindre, de forcer, de gérer, de cadrer, comme si cela avait de l'efficience, comme si cela servait à quelque chose. Oui, cela sert à ce que chacun range ses mains au fond de ses poches en attendant des jours meilleurs... Ça, c'est vrai. Mais pourquoi et comment cela ? L'affaire n'est pas compliquée, juste cognitive. Je m'explique.
Ma vision (représentation) de moi, consciente ou inconsciente, dans mon environnement, détermine l’ensemble de mes actions, et de mes stratégies. Ma vision guide mes pas (je l’ai écrit et commenté ailleurs, et rappelé en introduction). Si j’ai conscience de cet énorme pouvoir, je ne laisse pas passer l’occasion d’ouvrir et d’enrichir mon regard, ma conscience des choses, du monde et de moi-même. Toute ma révolution comportementale, si je la décide, passe par ce fait-là.
Les sportifs savent que la technique, même si elle s’avère indispensable pour la performance et la victoire, ne fait jamais la décision du match, du combat, de la séance. Ce qui fait la décision, c’est ce qu’ils l’appellent le mental, la force morale. Où la puisent-ils ? Dans la puissance de leur conscience assurément : celle qui fait voir positif, voir possible, voir le podium, s’y voir dessus avant de le conquérir.
Le meilleur préparateur, sportif ou professionnel, c’est celui qui vous fait vous imaginer sur le podium, et qui vous permet de transformer positivement votre regard. On dit qu’il n’y a que la foi qui sauve. Croire en sa réussite est la première cause de succès. 
On se triture le cerveau à la recherche des bonnes raisons d’y croire. C’est à ce moment qu’arrivent, simultanément, toutes celles de douter. Il ne s’agit donc pas de raisonner, de se raisonner, mais de voir, seulement de voir et de ne voir que le résultat positif visé. Les préparateurs sportifs vont, via des pratiques sophrologiques, jusqu'à faire « ressentir » ces représentations-là, c’est-à-dire ancrer les visions positives sur des sensations déjà vécues.
A l’opposé, la représentation mécanique de l’humain l’invite à se polariser sur d’autres critères. En l’espèce, à rechercher, parmi toutes ces variables génétiques, énergétiques, techniques et musculaires, celles qui sont considérées comme les puissances de la performance. Elles relèvent de la croyance en un monde mécanique, voire « mécaniste ». Cela marche parce qu’on y croit. Mais autant aller puiser directement à la source du succès : le regard, la vision, la considération de soi et du réel. C’est cela qui fait la décision sur le résultat.
« Ils l’ont fait parce qu’ils ne savaient pas que c’était impossible ». C’est une expression que l’on prête à Mark Twain à propos de pionniers tentant l’aventure vers l’ouest américain, et aussi à Saint-Exupéry à propos des aviateurs postiers. Elle est explicite de la force de la représentation sur nos actions, sur nos capacités à faire. Son ancrage dans nos sensations en décuple la puissance.
Nous courrons après des produits, des vitamines, des techniques, des gourous qui les produisent, et nous oublions que la personne qui peut le plus pour nous, c’est nous même. Nous oublions que la force du vivant est en chacun de nous. Qu’il y a là un potentiel aussi extraordinaire, que redoutable et conséquent. Nous oublions même que nous avons toutes les commandes dans nos mains, qu’il suffit, à cet effet, d’ouvrir son regard, de concentrer sa vision. C’est bien ce que fait le tireur d’élite, ou le berger scrutant la montagne. Les marins scrutant les étoiles, le boxeur, le karatéka ou tout autre sportif de combat ne fait pas autre chose en scrutant l’adversaire, ses postures, ses infimes signaux, les moindres aspérités du terrain, etc. On dit des bons joueurs de rugby qu’ils « savent lire le jeu ». A ce propos, mon éducateur sportif scolaire  nous indiquait :" Quand tu as le ballon, ne regardes pas les joueurs adverses. Tu vas leur rentrer dedans. Regardes les intervalles entre eux et tes pas t'y conduiront". On dit des aventuriers qu’ils savent lire les situations. On dit que ceux qui vont loin sont ceux qui portent le regard le plus loin : « Voir loin et agir près » dit-on dans les séminaires de conseil.
On  sait bien, maintenant, que l’intelligence est constitutive de cette capacité à s’adapter aux situations, aux contextes, aux environnements, aux acteurs,. C’est bien elle qui permet de réaliser son œuvre, d’atteindre ses objectifs, son but. C’est ce que fait l’être humain depuis près de trois millions d’années et ceci sans projet, sans programme, sans technique ni processus, juste en développant à chaque fois une vision la plus claire possible du « grand tout » et en s’y installant. Ce sont les situations, les environnements, les autres, ses objectifs, ses buts, ses raisons d’être. Tout est là… Il n’y a plus qu’à s’y installer et à se laisser agir.
Voilà pourquoi on ne gère pas les gens, on ne dirige pas les personnes, mais on leur confère l’envie d’agir, l’envie d’en être, d’être là, et de faire. Il ne s’agit donc plus de gérer, d’organiser, de maîtriser les organisations mais de donner du sens à l’action, de la sensation, de donner une « raison d’être » aux choses et aux actions pour en faire des projets, de donner une vision et des sensations d’avenir aux groupes humains, et rien d’autre, car cet « autrement », ils savent le faire eux même, parfois, même souvent, bien mieux que leurs « dirigeants ».
Ce n’est donc pas de dirigeants dont les organisations ont besoin, mais de porteurs de sens, de gens qui incarnent le projet. Ce sont les mêmes qui deviendront, sous certaines conditions, ce que l’on appelle des « leaders emblématiques ». C’est du moins comme cela que les gens les reconnaissent.
L’humanité a plus besoin de sens, de sensations, de visions* et de valeurs, que d’ordres, de commandements, de directions. Si vous voulez que les gens vous obéissent, ou soit dit plus pudiquement « vous suivent », alors ils pousseront les pions, vous en donneront pour le minimum que vous demandez et rien de plus. Ils vous regarderont tomber, peut-être en prenant des paris sur l’heure, l’endroit ou le prétexte (pas sur la cause car ils la savent déjà…). Je connais une organisation où la philosophie populaire est devenue : « Dis toujours oui et fais ce que tu veux, voire rien... ». Ce dont vos projets ont besoin, ce n’est pas de l'obéissance, mais de l’engagement de chacune et de chacun et ceci ne s’obtient pas aux doigts claqués, à l’autorité, mais se propose avec de la vision. « Donner des perspectives » semblait à une époque un projet politique. Il reste toujours à l’ordre du jour.
Les surprises électorales viennent du fait que l’on croit les gens crédules, « convaincables », vénaux, alors qu’ils ont juste besoin, comme depuis près de trois millions d’années, d‘une vision d'avenir claire. Tout le reste, ils s’en chargent, et de plus en plus. Le moindre écart de sens entre le discours et les faits s’avère rédhibitoire. 
Bien sûr, bien des dirigeants ne voient rien de cela et pensent que leur expérience leur donne raison. Mais la lecture de ces expérience est-elle bien juste ? D'une part, on ne voit que ce que l’on croit, et d’autre part, les gens s’arrangent de ce que vous mettez sur la table. Si vous contraignez les gens, ils trichent et s’accommodent des contraintes. Ils font leur chemin sans vous de toute manière… Si vous leur donnez à voir un horizon, du sens à l’action, une raison d’être au projet, à l’équipe, à l’organisation, des perspectives de succès, attendez-vous à ce qu’ils s’en emparent et en débattent. Alors ils marcheront devant et peut être aurez-vous du mal à suivre… 
Si, dans le temps, la dépendance faisait l’obéissance, aujourd'hui l'autonomie, conséquente de l'ultra-consommation et de son rejet, la rend caduque, ridicule. Il faudra que les autoritaires s'en rendent compte avant de marcher sur les râteaux qu'ils ont jeté eux-mêmes dans les pelouses de leur organisation.

Jean-Marc SAURET
publié le mardi 28 février 2017

* Voir l’article : « Le management, une question de sens, de sens et de sens »

1 commentaire:

  1. "le pouvoir n'est pas un attribut mais une relation, et donc il ne se détient pas unilatéralement mais se développe". Belle synthèse, non ? Cela provient d'un petit livre qui s'appelle "Agir en démocratie" d'une jeune chercheuse, Hélène Balazard. Beaucoup ont tendance à considérer le pouvoir comme un attribut...

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