samedi 20 juin 2020


Aller plus haut ! Aller plus loin ! Comment développer son organisation pour qu'elle soit plus dynamique ? C'est la question du management (leadership, interactions et postures)La question devient donc : "Comment se développer soi-même pour le meilleur ?" Patron, manager et décideur de toute organisationce blog "le manager conseil" est fait pour vous. Il est la bibliothèque du site "L'Humain au cœur", où sont proposés accompagnements et services. 
Se trouvent ici des connaissances sur le management des personnes et des projets, comment ça marche, comment agir, avec des postures, des principes de fond, des leviers pour faire, et voir l'impact des évolutions de notre société sur nos métiers, nos pratiques et la vie au travail.
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Jean-Marc SAURET

mardi 25 avril 2017

Le lâcher prise

Il y a plusieurs années, un collectif de consultants et moi-même, préparions un colloque sur "la souffrance du manager". Nous l'organisions dans les locaux de l'ENSPTT où j'étais alors consultant-chercheur. Comme à mon accoutumée, à l'époque, je trouvais que les choses n'avançaient pas assez vite ou assez simplement. Je m'agaçais donc et exprimais ouvertement à mes collègues mon irritation. L'un d'eux, Benoît, coach remarquable et consultant hors pair, me dit d'un ton très bienveillant : "Lâches, Jean-Marc..." et rien de plus, me renvoyant à ma décision, à ma posture, à mon autonomie... Je rétorquais que ça ne ferait pas avancer les choses plus vite et mieux. Je restais bloqué sur ma préoccupation. Benoit repris simplement : "Lâches, Jean-Marc...". 
La considération que j'avais pour lui, fit que j'entendis et, tout en ruminant, je n'extériorisais plus cette fronde intérieure. Benoît sourit et ajouta simplement : "Lâches pour de bon...". Après un petit silence où peut-être je semblais commencer à comprendre, Benoît me récita lentement quelques éléments qui marchaient bien. "Bon, on a fait ceci, on a fait cela..." C'est tout. Je crois qu'il m'a fallu encore du temps pour apaiser ma tempête intérieure. Mais je crois avoir compris à cette occasion ce que voulait me montrer Benoît. Pourtant, tout cela, je le savais, intuitivement, intellectuellement, ou conceptuellement : c'est bien le regard que nous portons sur les choses qui nous gêne, pas les choses elles-mêmes. Je l'avais lu chez quelques philosophes anciens comme Sénèque et Marc Aurèle. Je savais que ce type de sentiment vif causait plus de torts à son "auteur-propriétaire". Pire, peut-être, car je devais me résoudre à admettre ce simple constat : c’est qu’il n’existait, en cette occurrence, aucune influence, en terme de résultante, sur les faits eux-mêmes, bien au contraire !... Mais avant que cela n'atteignent "les neurones du cœur", il me fallut un certain temps.
Voilà ce dont je me suis rendu compte à partir de cet événement anodin mais si riche et si interpellant. Les sentiments sont des marqueurs. Ils fixent notre mémoire et colorent nos réalités. Ils sont aussi des déclencheurs d'action, des interrupteurs du passage à l'acte. Nous savons bien que la voiture la plus pratique, et rationnellement la plus utile en ville, est petite, électrique, avec des flancs en matière souple,... et pourtant, on achète la Ferrari parce qu'elle est rouge ou le gros quatre-quatre parce qu'il est beau. Ces marqueurs émotionnels, liés à des représentations d'intérêt sont des cadenas qui nous attachent, nous bloquent sur ces "obscurs objets de désir". Combien de drames familiaux ne sont que des attachements, parfois stupides et obsessionnels, à des représentations personnelles (héritage perdu, amour trahi, sensation de mépris ou de dégradation d'image de soi, etc.). Ce sont bien ces images, ces représentations mentales qui, renforcées de marqueurs émotionnels tenaces, nous pourrissent la vie.
Nous savons de surcroît que la réalité n'est que la conscience que nous avons des choses et des éléments. Nous savons aussi pertinemment, que ces représentations s'ancrent dans des vécus chargés de marqueurs émotionnels. Nous savons bien, par ailleurs, que l'existence ne précède pas l'essence,... et que l'inverse n'est pas plus vrai, dans la mesure où il n'y a en "réalité" qu'un objet... pour "le" sujet qui le regarde. Si le sujet s'en va, l'objet disparaît (cf. l'approche constructiviste). Il n'y a donc de réalité que pour soi. Il est vrai qu'en partageant nos représentations, nous faisons culture et tissons du lien social. Mais ce n'est toujours pas le "réel", mais juste des représentations partagées à revisiter dès que possible...
Nous savons aussi que s'il est difficile de modifier une représentation installée (la terre est ronde. Elle n'est pas plate, posée sur une tortue ou portée par un Atlas). Il est tout à fait possible de la revisiter et développer une société nouvelle, un vivre ensemble nouveau, ouvert différemment (mais non, les Auvergnats ne sont pas tous bougnats ou cafetiers, ni chiches ou systématiquement radins).
Alors, par déduction, nous savons que nous pouvons changer nos représentations de soi, nos images du monde, de l'autre et de ses intentions, de représentations de nos intérêts, etc. On peut, ou devra les changer bien avant que la dépression, le drame ou la bêtise n'arrive. Quand l'obsession est là et nous attache, nous parlons alors de "lâcher prise" parce que ce n'est pas l'obsession qui nous tient mais nous-mêmes qui la tenons fermement. Alors avant que la tempête ne nous engloutisse, nous pouvons ouvrir les mains et les bras vers la vie et laisser tomber tout ce qui n'est pas nous, ni essentiel.
Dès lors, le poids disparu des attaches abandonnées, c'est une sensation (tiens, encore un marqueur émotionnel) de bien-être, de légèreté et de liberté qui nous accompagne, comme si nous nous étions "libérés"... et c'est en fait tout à fait le cas. Nous voici soudain, allégés, soulagés, aériens... et peut être dès lors justes et efficaces ! "Elle est pas belle la vie ?"
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 25 avril 2017

mardi 18 avril 2017

Ce n'est jamais le meilleur qui gagne

L'idée que le meilleur gagne forcément est une illusion dont il faudra se défaire si l'on veut vivre normalement, tranquilles et en paix. "Que le meilleur gagne !" nous dit l'adage en forme d'injonction à la loyauté, au fair-play. C'est pourtant cette idée, que l'on retrouve en toile de fond des parties de jeux, et qui fait le "charme" de nombres de matchs sportifs. Les participants s'affrontent et se ré-affrontent au fils des mois et des ans, cherchant à chaque fois, non pas à vérifier s'ils sont les meilleurs, mais à tenter le diable pour gagner, et savourer la victoire. Après, ils décorent leur propre couronne de cette illusion qu'ils sont les meilleurs, ce que les enchaînements de victoires prouveraient.
L'illusion sert de garantie au bon déroulement du jeu, avec ce cadre réputé rigoureux. Car ce qui est avant tout "hors-jeu" (et la règle existe dans tous les jeux) c'est la tricherie qui permettrait "au moins fort" de gagner tout de même. Mais il n'y a pas que la tricherie pour gagner contre le cours des choses, contre le cours du jeu. C'est aussi cela qui rend la partie incertaine, haletante, palpitante. C'est d’ailleurs ce qui fait le piment de certaines compétitions, comme la coupe de France de foot, où, sur un match, tous peuvent l'emporter et atteindre le tour suivant.

Ainsi se présente en filigrane le fait que le meilleur ne gagne pas forcément. C'est dans ces conditions que la logique s'inverse : c'est celui qui gagnera qui sera donc... le meilleur... Et pourtant !...
De ce fait, qu'il s'agisse de concours, d'examens ou de compétitions, tous les participants, et leurs arbitres, semblent convaincus que celui ou celle qui gagnera sera le ou la meilleure. Ils sont tous d'ailleurs bien persuadés que le concours servirait expressément à cela : révéler le meilleur. Pourtant, dans toutes ces compétitions sportives ou professionnelles, nous pouvons voir des résultats surprenants, comme invalidant la croyance. Alors le doute s'installe...

Entrez dans les entreprises, dans les organisations et regardez qui dirige, qui monte en promotion, à qui l'on confie les responsabilités, les chantiers sensibles, les projets d'avenir. Sont-ce les meilleurs ? La logique le voudrait, et la culture le proclame. En réalité, et de fait, les logiques de corps, de réseaux, d'affinités, prennent le pas et priment, en "faisant" la décision. Anciens de grandes écoles, disciples de tel ou tel dirigeant, colorés politiquement ou pas, syndicalement ou pas, membres de clubs sportifs ou autres, sont dans un entre soi qui participe, voire constitue des réseaux forts. Ils sont les couloirs du pouvoir. Une affiliation sera bénéfique ici, et rédhibitoire ailleurs. Une allégeance, un apport d'intérêt, une relation tierce, peuvent faire office d'adoubement et, le jour des choix, la personne se retrouve "sous le robinet". Pendant ce temps-là, le commun des mortels pense que la qualité de son travail l’amènera immanquablement vers des sommets prometteurs. Douce illusion... La valeur du travail est tout à fait secondaire dans les échelles de pouvoir. Cela ne sert qu'à l'exécution des tâches.

De quoi s'agit-il ? Comme dans toute partie de jeux, l'arbitre et ses enjeux (être impartial et incorruptible ou être du bon côté des retombées) remplissent leurs offices. mais d'autres facteurs sont aussi à considérer : le temps, le climat, le charme et la séduction, l'environnement, le regard que chaque joueur porte sur la partie, sur les enjeux. On y ajoutera la vision des coachs, la logique du public, tous ces éléments, et bien d'autres variables s'invitent encore dans l'issue de la partie. C'est dire le caractère multifactoriel du processus...
Une partie comporte tellement d'aléas, et "d'incertitudes", qu'il devient totalement aléatoire, sinon illusoire, d'affirmer que le meilleur gagne. Cela ne doit pas nous inciter à gémir ! Il faut juste savoir que "c'est comme ça", que le fantasme de l'intégrité du jeu est bon pour la vitrine, mais que ce n'est pas lui que l'on retrouve dans la réalité profonde de la partie.

Je ne dis pas non plus que le travail et la rigueur ne servent à rien. Je dis seulement qu'ils ne sont pas décisifs. Je ne dis pas non plus que la tricherie et le dopage pèsent définitivement, car sans le travail et d'autres variables aléatoires, ils s’avéreraient totalement insuffisants. Je dis juste que le meilleur ne gagne pas forcément et cette seule qualité n'emporte pas la décision, loin de là. Ici, comme dans tout, il n'y a pas de logique mono-causale. C'est toujours et à chaque fois un faisceau de cause qui fait la décision, et dans ce faisceau, il y a vraiment de tout...

Mais poussons le bouchon un peu plus loin. Qu'est-ce qu'être le meilleur ? Est-ce seulement obtenir le meilleur résultat ?... ou est-ce faire preuve des meilleures qualités pour réussir à "ce" moment ?...ou seulement disposer des meilleures qualités ? Tout le monde à ce souvenir du propos de Jacques Chirac à l'encontre d'Alain Juppé à l'occasion des candidatures à la présidence de l'UMP : "Il est le meilleur d'entre nous !". On se souvient du tollé qu'avait soulevé cette phrase dans le milieu de sa classe d'âge. 
Que voulait-il dire et qu'avons-nous compris ? Pourquoi cette effervescence ? Parce qu'il y avait, dans cette assertion, le poids du "réel". Le dire, c'est affirmer que, quoi qu'il se passe et quoi que l'on fasse, les vertus et qualités du candidat resteront définitivement supérieures à celles des autres personnes en jeu. C'est l'affirmation qui fait le symptôme et le symptôme qui fait la réalité. Voilà le fond de la réalité, toujours "temporelle".

Dans cette affirmation là, ce n'est pas que la comparaison qui est en jeu mais l'affirmation définitive de la supériorité "essentielle" (par essence) des qualités et potentiels de la personne. C'est la désignation et l'affirmation définitive de qualités intrinsèque. C'est le fait que ces qualités soient vécues et lues comme parties intégrantes, faisant corps avec le sujet, qui rend définitive l'affirmation. Il s'agit donc bien une lecture sociale du réel, d'une représentation sociale liée à l'idée que l'on se fait de la personne humaine en général, et de celle qui est en jeu en particulier : la personne est ici, vécue socialement comme un réceptacle de compétences et de qualités portant un potentiel de performances, de succès, de résultats... L'être humain est, dans ces conditions, limité à un rôle de contenant, une "boite". Voilà le fond du système.
C'est donc bien "l'idée de meilleur" qui se confirme comme une illusion sociale. Rien ne l'installe dans la réalité, sinon sa propre représentation, comme nous venons le vérifier (ou le contester) dans des parties de jeux. "Le meilleur" n'est que la couronne de lauriers posée sur la tête des vainqueurs. Elle est cet indicateur éphémère d'un état social à un instant "T". Nous confondons ainsi l'état et l'être, l'image de l'occasionnel avec l'être permanent, voire transcendant, le sujet. Ce "meilleur" intrinsèque n'existe donc pas. Il n'est qu'une représentation sociale, l'attribution permanente à quelqu'un d'un instantané, une attribution qui marche...

A ce propos, il me souvient l'image d'adversaires du boxeur Mike Tyson, réputé, à l'époque, le meilleur de sa catégorie, et de loin. Ceux-là devenaient livides à la vue du "meilleur" montant à son tour sur le ring. L'idée qu'ils se faisaient de lui prenait le pas sur le réel. Aujourd'hui, dans le coaching sportif, la sophrologie vient déconstruire ces a priori paralysants. Les coachs sont bien conscients que ces représentations sont bien et uniquement dans la tête des participants, que l'illusion est totale mais que c'est bien elle qui s'avère déterminante. Alors, par le travail de déconstruction, on se défait de ces représentations handicapantes.
Et nous avons bien raison, car elles sont bien des porteuses d'illusions, qu'elles soient positives ou négatives. "Tout est dans la tête", affirment bien des coachs. "Tout est dans les représentations", enchérissent les psychosociologues. Et on se souvient de cette phrase célèbre de l'écrivain Mark Twain : "They didn't know it was impossible so they did it" ("ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait !").
Nous savons donc maintenant que ce n'est jamais "le meilleur" qui gagne parce que cet attribut n'est qu'une illusion, un "éphémère". Pour ne plus être victime de cette illusion, nous ferions mieux de la lâcher. Et pour être "maîtres du monde", nous aurions avantage à travailler nos représentations de nous-même et du monde, comme le propose, par exemple, la sophrologie, ou le coaching issu de la psychosociologie clinique : la posturologie*
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 18 avril 2017


mardi 11 avril 2017

En management, il y a plus de Jazz-Bands que d'orchestres classiques

La musique est bien plus qu'un simple produit de consommation. Elle constitue un lien social, l'expression de valeurs, de façons d'être, voire un totem. La musique actuelle ressemble plus au format des jazz-bands qu'au format des orchestres classiques. La différence n'est ni dans la taille ni dans la musique propagée mais dans le mode de faire. Quand la musique classique a besoin de partitions et d'un chef d'orchestre, la musique jazz a juste besoin d'une certaine idée partagée du morceau.
Si la musique classique a besoin d'un chef et de partition, c'est parce qu'elle relève de représentations et d'objectifs qui les réclament (parce qu'elle fige le détail). Dans les jazz-bands, musiciens et aficionados accueillent aussi bien la contribution improvisée dans l'exécution, que la construction dans l'instant. Certains partisans des musiques dites modernes affirment que la différence serait dans le vivant des musiques modernes versus des musiques classiques dites mortes. Il est bien sûr que cette distinction me semble bien abusive. Je préfère cette approche de vieux blues-mens qui disent que la chanson est un prétexte pour l’événement qui est en train de se créer là, sous nos yeux.
Les musiciens considèrent les morceaux en musique classique (écrite) comme "premiers" pour les interprètes. Ils sont donc figés dans le marbre. Tous doivent s'y soumettre, se mettre à son service, le servir de leurs émotions et talents d'exécution. En revanche, les vieux blues-mens se servent de la chanson comme d'un prétexte, pour une expression de leur âme. La finalité n'est donc pas la même et leurs représentations sont aussi différentes que déterminantes. Voilà pourquoi, jazz-mens et blues-mens n'ont pas besoin de chef d'orchestre. Chaque musicien a une idée du morceau "prétexte" et imagine ce qu'il peut en faire, ce qu'il peut apporter comme contribution selon son vécu, selon son ressenti, son émotion du moment. Les confrères sont vigilants, à l'écoute de ce qui "se joue" là, et ajustent leur contribution "just in time".
Dans la vie des organisations, il en va de même, et les classiques ont fait le choix de l'orchestre classique comme modèle de management, et la fonction de chef d'orchestre pour celle de manager. La partition est écrite, la finalité déterminée, la forme de la cathédrale dessinée, définie, définitive.
Les organisations dites "libérées", ou "agiles", ou même "fertiles" n'ont pas de chef d'orchestre. Chaque acteur de l'organisation est un jazz-man ou un blues-man, contributeur généreux, créatif et à l'écoute, désireux et convaincu qu'il apportera le meilleur de lui-même. 
Il passe son temps à s'ajuster (à apprendre aussi), à s'accorder avec les acteurs-partenaires pour servir une œuvre collective, fruit des contributeurs, en l'espèce : une cathédrale. Ladite cathédrale s'avère non écrite définitivement. Elle reflète juste une idée, une image, répondant aux questions essentielles, fondamentales mais suffisantes : "C'est pour quoi faire ? C'est pour qui, pour quand, et où ?"
Avec l'évolution sociétale alternante culturelle, qui se dirige et nous oriente vers cette société quantique qui imprègne tout, les gens aiment de moins en moins les projets arrêtés, définis à l'avance, ficelés dans la forme et sur le fond. Les gens aiment s'investir, s'engager, et préfèrent que le temps de travail soit un temps de partage, de co-création, de contribution et de co-construction.
Les managers devraient sincèrement s'intéresser davantage à la musique. Ils comprendraient mieux les dynamiques organisationnelles actuelles, ce que l'on appelle l'intelligence collective, les organisations agiles, holacratiques ou libérées. Sous ces noms qui ne servent à rien (sinon à vendre quelques pages, quelques journées de formation ou de conseil), ces approches managériales reposent sur le plaisir de faire. Elles sont un lien social et chaque contributeur, par le simple fait d'avoir participé, a déjà reçu une partie de son salaire.
Pour conclure, voici une petite histoire de blues-mens. Celle-ci qui se passe à la fin des années quatre-vingt dans un petit studio d’enregistrement du Middle West. Peter Guralnick et Scott Billington, producteurs d’enregistrements, sont sur les dents. De l’autre côté de la vitre, Johnny Shines, le compagnon de route de Robert Johnson, et Robert Lockwood Jr., d’Helena en Arkansas et gendre du même Robert J., sont en train d’enregistrer quelques morceaux en prise directe, comme les blues-mens ont l’habitude de faire. 
Du côté de la technique, ça ne va pas fort. Cet enfoiré d’ingénieur du son vient d’effacer une bonne partie du premier morceau, tout le début en fait… Plus que gêné, Peter va voir les blues-mens et leur annonce la catastrophe : « On a perdu le début du premier morceau… ». « Et alors ? demande Johnny Shine, la fin ne te convient pas ? »… silence lourd pour Peter. Robert semble s’en foutre, plus préoccupé à retendre ses cordes tout en frottant sa barbe blanche. « On n’a plus le début. Il faudrait réenregistrer ce morceau…» propose Peter. « Bon, si tu y tiens vraiment, reprend doucement Johnny Shine, OK !… Heu ! Tu peux me chanter comment ça faisait ?…. »
Jean-Marc SAURET
publié le mardi 11 avril 2017