samedi 20 juin 2020


Comment développer des organisations dynamiques ? C'est une question de postures et d'interactions. La question devient donc : Comment se développer soi-même ? Patron, manager et décideur d'entreprises, de grands groupes et d'administrations, consultants et formateurs, collaborateurs et chargés de missions, ce blog "le manager conseil" est fait pour vous. Il est la bibliothèque du site "L'Humain au cœur", où je propose accompagnements et services. 
Vous trouverez ici des éléments sur le management des personnes et des projets, comment ça marche, comment ça évolue, comment agir, avec des postures, des principes de fond, des leviers pour faire, et voir l'impact des évolutions de notre société sur nos métiers, nos pratiques et la vie au travail.
Si ces contenus vous intéressent, le droit de copie, même partiel, est sous Licence Creative Commons : chacun est donc libre de les reproduire, de les citer comme il le souhaite à l'expresse condition d'en citer chaque fois la source et de n'en pas faire commerce.
Jean-Marc SAURET

mardi 23 août 2016

La société "anale"

Nous sommes une civilisation du bruit et des poubelles*. Il suffit de circuler dans les embouteillages pour humer profondément cette réalité. Les bords des voies urbaines sont aussi pleins de déchets en tous genres, bouteilles en verres ou plastique, emballages, mégots et papiers, etc... C'est là la majeure partie de ce que nous produisons : du bruit et des poubelles. Nous consommons, surconsommons et rejetons du bruit et des déchets. Nous sommes cette société de la dévoration et nos maladies majeures tournent autour de cette dévoration, tant en excès qu'en indigence : anorexie, obésité, cancers, etc... 
Nos comportements de consommateurs sont exigeants, voire totalitaires : "J'ai droit à...". J'avais déjà indiqué que ce comportement d'ultra-consommateur m'évoquait l'image d'un enfant de cinq ans : centre du monde et ultra exigeant, capricieux et totalitaire. C'est du moins l'image qu'en restituait Freud. Il se trouve que cet enfant de cinq ans vit ce que l'on appelle le "stade anal", stade de la toute-puissance, de forme paranoïde. La colère d'un tel enfant m'évoque l'assourdissement par l'ivresse et le bruit que l'on retrouve dans lesdites fêtes adolescentes (prolongées) que sont les raves parties ou les soirées en boites, voire chez l'un, chez l'autre : un plein de sensations jusqu'à saturation (laquelle ne vient jamais) dans une célébration exacerbée de l'oubli d'un soi réel. Nous sommes bien dans une période sociétale de stade anal. 
Que serait alors la phase suivante ? Une société génitale ? Oui, et elle est en train de monter progressivement, crescendo. Il s'agit d'une société de la rencontre et du partage, de la coopération, du rapport à l'autre, aux autres, où l'on s'unit pour faire, pour créer, pour réaliser et se réaliser. Il s'agit bien là de l'émergence de cette société "d'alternation culturelle", centrée sur l'œuvre à produire ou co-produire, fondée sur un pragmatisme intuitif, la personne engagée, le réseau connecté et dans un contexte d'intemporalité. Ici, la création est contributive. La promesse est la réalisation. La démarche est expérimentale et non plus exploratrice. 
C'est ce monde là qui s'ouvre aujourd'hui à nous. L'autre monde est obsolète, destructeur, épuisant les gens et les richesses dans une ultra-consommation obsessionnelle. Ceci me fait penser à l'oiseau coucou dont l’œuf éclot dans un nid qui n'est pas le sien et dont les "parents" vont s'épuiser à le faire grandir, à le rendre autonome, jusqu'à ce qu'il prenne son envol. Il faudra bien que cette "enfance post-moderne anale" prenne un jour son envol sous peine de voir le monde s’effondrer sous les déchets et l'épuisement des ressources.
Les alternants culturels sont déjà là et n'ont attendu personne pour générer leurs œuvres, leur lien social d'interdépendance et de coopérations, leur projet de société de personnes engagées, sans patrons ni leaders, et ce hors de toute consommation exubérante, dans le plaisir de s'associer pour faire, dans ce plaisir génital de se co-réaliser, dans l'action créatrice, génératrice...

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 23 août 2016


mardi 26 juillet 2016

7 questions pour le management

Nous sommes habitués aux tests, aux questionnaires d'évaluation, de satisfaction et autres sondages, etc. Il ne s'agit ici de rien de tout cela. Ce que je vous propose là aujourd'hui est plutôt un exercice de maïeutique, quelque chose qui relève de la méditation, de l'introspection. La question vaut plus par la réaction, la réflexion qu'elle soulève, que la réponse elle-même. Ce seront certainement les postures et décisions qui découleront de ce petit exercice qui seront alors votre valeur ajoutée à votre organisation. Le résultat vous appartient. Bon jeu !

1. Votre organisation est-elle créatrice de confiance ? (la réponse est peut être dans les regards des collaborateurs, des clients et des partenaires)
2. Combien d’innovations et d’améliorations vous ont apporté vos collaborateurs cette année ? (Des consultants du MIT ont constaté que, dans les organisations, 90% des innovations viennent des collaborateurs, pas des patrons)
3. Quels sont les talents personnels et professionnels de chacun de vos collaborateurs ? (ce sont là les leviers de votre dynamique, les véritables avantages concurrentiels de votre entreprise)
4. Quelle philosophie portez-vous pour votre organisation ? (raison d'être, vision d’avenir et moyens d’y parvenir)
5. Qui avez-vous aidé et félicité aujourd'hui ? (... )
6. Dans vos qualités reconnues de manager, y-a-t-il la bienveillance ?
7. Depuis quand avez-vous abandonné les contrôles ? (ceux-ci semblent incompatible avec le développement de la confiance)

Vous avez répondu aux sept questions ? 
- Non ? Recommencez ! 
- Oui ? Qu'allez vous en faire dès maintenant ? Quelle posture managériale allez vous développer ? Quelle philosophie allez vous proposer pour votre organisation ? 

C'est votre travail de développement managérial d'aujourd'hui.
Bonne réflexion et à bientôt,
Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 19 juillet 2016



P.S. : Ces temps-ci, nous apprenons quasiment tous les jours, avec force détails, qu'un attentat ou une agression sur un public a eu lieu. Cette situation me fait penser à celle que décrivait Paul Watzlawick en 1965, situation qui lui avait fait penser le constructivisme, dont le concept pourrait se résumer en ces termes : la réalité est une construction sociale et mentale. En l'espèce, un enfant de huit ans s'était suicidé dans son école à Palo Alto (CA). Tous les médias, journaux, radios, en avaient fait alors leurs titres, ne comprenant pas la raison de ce geste. Dans les quinze jours qui ont suivi, plusieurs enfants ont fait des tentatives de suicide dans leur école... Un "possible" avait été ouvert... Et si nous ne parlions plus de ces gens qui font des attentats ? Et si nous ne donnions plus leur nom ni leur identité, ni leur qualité, si nous les banalisions histoire qu'ils disparaissent socialement. Le souci est que, comme le disait Andy Warhol, chacun peut avoir son heure de gloire à la télé... Voyez que les deux dernières agressions ont été commises par des personnes dites "déséquilibrées", des gens à la psychologie instable. Une pétition en ce sens circule sur la toile. Elle me semble juste. Ne favorisons pas l'existence de ce que nous ne voulons pas.


Lire aussi : 
"Aujourd'hui, avons-nous toujours autant besoin de leaders ?"


Voir le site "l'Humain au cœur"

mardi 19 juillet 2016

"Aimes et fais ce que voudras"

La doctrine (augustinienne) gravée au fronton de l'abbaye de Thélème, nous précise cet humanisme épicurien, voire hédoniste de Rabelais. Utopie d'un jour pour une espérance toute actuelle. Cette philosophie libertaire et humaniste, avec ses accents de jouissance et de plaisirs, ne détonnerait pas dans notre ère sociétale présente. Elle semble même constituer une réponse pertinente aux quêtes actuelles. Je dirais même qu'elle traverse la psychologie positive, cette science du bien-être qui se développe à grande vitesse aujourd'hui comme une psychologie de la résilience. 
Il ne s'agit donc pas dans cette invitation rabelaisienne d'un abandon de soi aux pulsions des sens, à leurs gourmandises, mais d'une construction de soi dans l'action, d'une réalisation responsable. Il s'agit de voir et comprendre ce qui donne sens à sa vie et de s'en nourrir. Le bien-être n'est pas une finalité mais le véhicule du succès, de la réalisation, de l'accomplissement, de soi et des œuvres. Il s'agit de quitter l'enfermement dans lequel nos conditions sociétales nous maintiennent, et les douleurs dépressives qui vont avec. Il ne s'agit pas de marcher sur les pieds de tout le monde, mais de prendre son temps, de savourer et contempler.
En fait, quelques études canadiennes (cf. Robert Waldinger) nous indiquent que nous préférons largement avoir plus de temps libres et de relations amicales que de pouvoir et d'argent. L'essentiel n'est donc pas dans la possession des éléments matériels mais dans la réalisation de soi. Si Abraham Maslow l'a mis en 1954 au sommet de sa pyramide des besoins, considérons alors qu'elle est le bien le plus précieux auquel nous aspirons. C'est effectivement tout à fait de cela dont il s'agit. Cependant, quel management dans nos organisations le prend en compte.
Le management taylorien et toute l'approche de l'école classique (organisation scientifique du travail) ne considère que les deux premiers niveaux de la pyramide de Maslow, ceux dont Frederick Herzberg dit qu'ils sont des besoins normaux et fondamentaux : si je les ai, c'est normal et si je ne les ai pas, je rouspète vivement. Il n'y a dans la satisfaction des besoins matériels et de sécurité qu'une nécessité de base et donc rien de motivant : c'est la contrepartie du contrat social de travail. Il s'agit, dans un rapport client/fournisseur, de la contrepartie normale contractuelle et ordinaire du travail fourni, de la prestation servie, de l'objet réalisé. Ici, point de bonheur ni de jouissance. Ce sont d’ailleurs, les points sur lesquels les syndicats ouvriers travaillent et revendiquent : la base normale des conditions de travail. Or, il se trouve que ce type de management reprend force et vigueur dans un contexte économique contraint, de récession des gains pour les entreprises et organisations. Dans la difficulté, le monde se radicalise. C'est bien le cas ici.
Le management humaniste, qui trouve son origine dans le courant de l'école des relations humaines (cf. les travaux d'Elton Mayo en 1932 et les apports de Hyacinthe Dubreuil en 1934), montre que ce qui fait la productivité d'une organisation est le ressenti de considération de ses acteurs. Ceci se traduit par un engagement supérieur produisant une qualité de réalisation augmentée. Les entreprises qui s'en sont inspirées ont développé une efficience tout à fait remarquable, les faisant en même temps quitter la zone rouge de leur bilan financier. C'est tout à fait ce que les chercheurs Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent dans leur ouvrage "Liberté & Cie" (Fayard 2012). 
Paradoxalement, ce sont les employés et ouvrier, habitués à jouer l'évitement des soucis et des problèmes, qui sont les plus hésitants à passer le Rubicon du management. Il y a quelque chose de l'apathie culturelle due à l'idée qu'ils n'auraient pas la main ni les moyens de changer le monde. Bien sûr, si le patron s'engage en bon leader, les collaborateurs comprennent vite l'avantage du plaisir de l'autonomie et de l'engagement. C'est là aussi une caractéristique de fond des alternants culturels : engagement total et autonomie fertile. Cependant, si le patron n'est pas dans cette bonne démarche, qu'il produit un management taylorien et mécaniste, les collaborateurs se conforment et réduisent leur activité, leur vie étant dès lors ailleurs.
Pourtant, ces collaborateurs ont dans leurs mains les moyens de leur bien être, de leur réalisation personnelle, de la qualité de leur travail. En termes de développement et de prise de pouvoir, je pense aux travaux éminemment efficaces et reconnus du sociologue Saul Alinsky dans les années soixante-dix aux USA (cf. "Le manuel de l'animateur social", Point Politique, Paris, 1976, et "Pour une action directe non violente", Point Seuil, Paris, 1980). Mais allons plus loin ! Individuellement et personnellement, chacun peut faire son chemin autour de cette injonction rabelaisienne "Aimes et fais ce que voudras" comme une méthode de vie, un carpe diem d'efficience.
Il faut juste savoir que le management est interactif et qu'il n'est donc pas la propriété ou l’apanage des seuls managers, dirigeants ou encadrants. Il est aussi la propriété de la partie complémentaire, l'autre coté de la pièce de monnaie, l'alter-acteur du management : le collaborateur. Il faut regarder comment les alternants culturels agissent et l'effet qu'ils ont sur les organisations pour comprendre comment s'y prendre, comment pratiquer la "part ouvrière" du management. Il nous faut comprendre que le travail appartient à ceux qui le font, pas à ceux qui le dirigent. Et si le plaisir est producteur d'efficience, alors épousons-le. Il est notre meilleur atout pour tous et chacun. Ce qui fait la liberté de l'humain est qu'il n'a pas besoin d'attendre d'ordre ou d'indication pour rendre le monde meilleur.