samedi 20 juin 2020


Comment développer des organisations dynamiques ? C'est une question de postures et d'interactions. La question devient donc : Comment se développer soi-même ? Patron, manager et décideur d'entreprises, de grands groupes et d'administrations, consultants et formateurs, collaborateurs et chargés de missions, ce blog "le manager conseil" est fait pour vous. Il est la bibliothèque du site "L'Humain au cœur", où je propose accompagnements et services. 
Vous trouverez ici des éléments sur le management des personnes et des projets, comment ça marche, comment ça évolue, comment agir, avec des postures, des principes de fond, des leviers pour faire, et voir l'impact des évolutions de notre société sur nos métiers, nos pratiques et la vie au travail.
Si ces contenus vous intéressent, le droit de copie, même partiel, est sous Licence Creative Commons : chacun est donc libre de les reproduire, de les citer comme il le souhaite à l'expresse condition d'en citer chaque fois la source et de n'en pas faire commerce.
Jean-Marc SAURET

mardi 6 décembre 2016

Management - le stupide retour du bâton

Les contraintes économiques et financières hypothèquent les moyens des organisations. Leurs managers, plus gestionnaires que dynamiques, se "retaylorisent" : "Il faut faire confiance aux chiffres, proclament-ils. Ils sont têtus et ne mentent pas !" Peut-être mais cette pratique pourrait bien constituer une erreur profonde due à une posture par trop mécaniste et gestionnaire. La peur de perdre provoque un resserrement des comportements sur des pratiques habituelles, et pas nécessairement les meilleures, c'est à dire celles qui sont teintées de l'image de la rigueur : le chiffre. Comme le disait une médecin du travail, très impliquée dans le champ de l'humanitaire :"Les chiffres disent n'importe quoi sous la torture".... Comme nous l'avons plusieurs fois indiqué, l'avantage concurrentiel des organisations se trouve dans cette intelligence pratique dont les collaborateurs sont porteurs tant individuellement que collectivement.
L'idée que l'erreur puisse être humaine (au lieu de penser à l'intelligence créatrice de l'humain) développe chez les managers et les dirigeants, une irrépressible envie de tout diriger, de tout contrôler, de tout faire "à leur sauce" et, à la place de tous... Mais pendant qu'ils contrôlent ils ne travaillent pas. Pendant qu'ils contrôlent, ils adressent un message fort à tout le monde : "Vous n'êtes pas fiables !"... Comment voulez-vous après cela que lesdits collaborateurs s'investissent et s'engagent dans leurs missions ? La peine est perdue et c'est "peine perdue" ! Les bras leurs tombent le long du corps. Ils vont, dès lors, faire le "minimum syndical". Ces pratiques prétendument managériales en ont fait des adversaires.
Ils pensent qu'il leur reste à "maîtriser" cette résistance à leur management, résistance  qu'ils pensent mécanique. Ils pensent aussi qu'il va leur falloir user de force et de pression, les obliger à... Ainsi, le bâton refait son apparition dans les entreprises. Contraindre ! Voici le maître mot du management directif, celui qui ne donne plus rien de bon dans nos organisations. Pourquoi ? Parce que nous vivons dans un monde plus confortable, dans un monde où l'acteur-client s'est vu dorloté et reconnu sur sa capacité de choisir, dragué même (cf. par exemple, mes articles sur l'ultra-consommation). Et vous imagineriez que ces acteurs là puissent se soumettre à ces pressions-là ? "Pressez-les" et vous les verrez disparaître dans tous les recoins cachés de votre organisation. C'est ce que j'appelle la "politique du noyau d'olive" : pressez dessus pour le maintenir là et il disparaît sous le buffet...
Nous voyons ainsi nombre de dirigeants d'organisations qui, pensant résoudre radicalement les problèmes de rendement ou de qualité de production, souhaitent avancer plus vite. Ils décident alors en petits comités des solutions non partagées, voire secrètes, qu'ils imposent au plus grand nombre. Je pense à ces départements de la territoriale "repris en mains" par de nouvelles équipes dirigeantes qui se voient reprocher d'avancer trop vite alors qu'elles avancent, en fait, bien plus et bien trop lentement. Pourquoi ? La réponse s'impose : elles voudraient avoir, en plus de l’obéissance, l’adhésion spontanée (voire de droit) des acteurs... Dès lors, les résistances pour manque de sens se développent. Les dirigeants imposent et tentent le passage en force dans les instances paritaires. Les organisations représentatives du personnel "bloquent" alors, pratiquent le zèle que permettent les instances et le processus de changement se ralentit inexorablement. Les équipes dirigeantes passent outre parce qu'elles en ont le droit et le nœud se resserre plus loin, plus dur, plus fort...
De manière seulement stratégique, si les dirigeants considèrent le partenaire social comme un adversaire empêcheur d'avancer à sa guise, les choses se passent inexorablement comme cité ci dessus. Si les dirigeants considèrent les partenaires sociaux comme de véritables partenaires avec qui ils pourront organiser le changement, alors les choses se passent très rapidement. On retrouve cet accomplissement dans des accords locaux et globaux, à la mesure des problématiques de terrain que connaissent parfaitement les gens de terrain. Bien entendu, la décision n'est plus exactement celle prévue par la direction. Mais elle est forcément plus adaptée à la situation et aux acteurs eux-mêmes.
Ainsi, deux voies s'ouvrent à nous : partager en toute intelligence les finalités et les nouvelles raisons d'être des organisations en laissant les collaborateurs initier les "comment s'y prendre", ou bien tenter le passage en force et alors les noyaux d'olives disparaissent sous les buffets, voire, nous reviennent en plein visage...
Lors d'un atelier de partage des pratiques en management, le groupe débattait de la question du temps autour de la préparation ou de la réparation des réorganisations. Je leur faisais remarquer qu'une seule lettre différenciait les deux mots (le "P") et que, sur le scrabble du management, cette lettre tombait toujours sur la case "Mot compte triple", à savoir que le temps que vous ne passerez pas à préparer sera rapidement multiplié par trois pour réparer ce que vous venez d'imposer...
Voilà pourquoi la tentation du retour au management par le bâton s'avère être une démarche quelque peu stupide. Et maintenant, c'est à vous de "jouer", mais ce n'est pas du scrabble...

Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 6 décembre 2016


Lire aussi : "Le sage et l'enfant"

mardi 29 novembre 2016

Et si nous parlions de Connaissance / Management ?...

Et si nous parlions de connaissance-management ou même de conscience-management ? C'est à dire de tout un art d'agir sur le monde et les choses, non pas à partirde "l'extérieurs", à savoir par la pression, la force ou l'obligation (commandement, manipulation, etc.) mais par "l'intérieur", juste par la prise de conscience que nous sommes partie prenante d'un tout, que toutes les parties font partie du système et que'elles interagissent en permanence. Il suffit donc d'entrer dans ces interactions, de pénétrer dans le système, non pas pour en prendre possession ou pour une quelconque maîtrise (action externe) mais pour s'en enrichir, le comprendre et interagir...
Pratiquer un art, une action d'attention et d’efficience, est, en sorte, une voie vers des connaissances, vers la conscience de l’universel. Chanter, danser, jouer, peindre, sculpter deviennent une méditation qui fait surgir du réel de la matière. Eric Clapton, dans une interview, se décrit non pas comme un "créateur" mais comme un passeur, comme si la musique le traversait, et qu'il n'était qu'un "média" destiné à la rendre aux autres, pour la "rendre là", pour faire qu'elle soit là. L'artiste, média de la conscience, médium entre des mondes de réalités, nous renvoie à la conception quantique de l'univers où des passerelles, singulièrement absentes, nous manquent. 
S'ouvrir à ces consciences, c'est bien constituer (ou reconstituer) ces ponts, ces liens, ces passerelles qui nous manquaient. Ensuite il ne nous reste plus qu'à "faire avec", nous débrouiller, selon nos projets et tout ce que nous avons à faire. On bricole, on s'en arrange, on se débrouille : on manage !...
Et si, en cette occurence, nous "lâchions" nos obligations culturelles pour réaliser ce qui nous tient "à cœur", et tout ce qui dort au fond de nous ? Et si nous puisions la connaissance des choses et du monde dans l'introspection, dans l'intuition, comme nous l'indique le philosophe et physicien Marc Alevy* ? Bien d'autres auteurs nous y le suggèrent aussi, de Rabelais à Shakespeare, d'Esope à Victor Hugo, de Rimbaud à Van Gogh, de Schopenhauer à Saint-Exupéry, etc... Voici quelques phrases types à méditer dont chacun reconnaitra son auteur.
" Science sans conscience n'est que ruine de l'âme ",
" Gémir sur un malheur passé, c’est le plus sûr moyen d’en attirer un autre ”,
“ Sur la flèche qui l'atteint, l'oiseau reconnaît ses plumes ”, 
“ Faites attention de ne pas perdre la substance en empoignant des ombres ”,
Ce que vous pensez habituellement détermine largement ce que vous deviendrez à terme ",
" Le sage n'est pas celui qui sait beaucoup de choses, mais celui qui voit leur juste mesure ",
" Qu'est-ce qui nous manque pour être heureux, quand on a tout pour l'être et qu'on ne l'est pas ? Il nous manque la sagesse ",
" L’apparence est quelque chose d’absolu, mais la réalité est interdépendance, pas absolu"
" Regardez les situations sous tous les angles, et vous deviendrez plus ouverts ",
" Le monde est gagné par ceux qui le laissent aller ",
" La nature fait les choses sans se presser, et pourtant tout est accompli ",
" Lorsque je me laisse aller à être ce que je suis, je deviens ce que je pourrais être ",
" Réjouissez-vous de la manière dont sont les choses. Quand vous réalisez qu’il ne manque rien, le monde entier vous appartient ",
" Tout homme est un livre où Dieu lui-même écrit " ,
“ Au fond, Dieu veut que l’homme désobéisse. Désobéir, c’est chercher ",
" Je est un autre ", 
“ Le Poète se fait voyant par un long, immense et raisonné dérèglement de tous les sens ", 
“ Il n'y a rien de plus réellement artistique que d'aimer les gens ”,
" La réalité n'est jamais qu'un objet pour un sujet qui le regarde. Que le sujet s'en aille et l'objet disparaît ",
" On ne voit bien qu'avec le cœur. L'essentiel est invisible aux yeux ",
" Nous prêtons une attention considérable au développement du cerveau et nous prenons le développement des sentiments pour un acquis ordinaire et dérisoire ",
" Le bonheur est une conséquence, pas un but ", 
“ Connaître, ce n'est point démontrer, ni expliquer. C'est accéder à la vision ”,
Etc... à suivre !
Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 29 novembre 2016


Marc ALEVY, Eloge du romantisme, la Contre-modernité, Ed MASSARO, Paris, 2015 


Lire aussi : "Le sage et l'enfant"

mardi 22 novembre 2016

Ne pensons pas à la place des autres

Un collaborateur agressif, un autre apathique, voire en total abandon de soi, un troisième susceptible au point de créer des tensions, ces postures sont le lot quotidien des managers. Les formateurs, des commerciaux, les animateurs, les chefs de projets rencontrent les mêmes situations avec des collaborateurs, clients, participants difficiles, constituant autant de relations compliquées. Bien des méthodes de gestion de ces cas complexes préconisent l'approche par la compréhension de la situation : l'une par le biais de la reconnaissance des sentiments en jeux, l'autre par la reconnaissance de rôles joués, l'autre par l'identification de profils de personnalités, d'autres encore par une typologie relationnelle ou comportementale, ou encore une typologie des enjeux ou intérêts. Aucune n'apporte une satisfaction complète ou définitive et c'est bien pour cela que toutes ces démarches prospèrent sur le marché du management et de son accompagnement.
Le bon sens (et je le préconise) puise dans la connaissance de la psychosociologie des organisations. Il traite du "vivre ensemble" et de la dynamique des groupes sociaux. Ce qu'il convient d'en isoler est que la démarche de l'autre ne m'appartient pas, qu'il en est le seul propriétaire, et son plus pertinent réparateur. Ainsi nous faut-il comprendre et nous astreindre à ne jamais penser à la place de l'autre, et ce pour trois raisons :
La première raison est constituée par le fait que je ne suis pas "lui" ou "elle", que je ne suis jamais "l'autre". J'ai donc de bien fortes chances de ne parler que de moi et de mes difficultés plutôt que des siennes. La démarche ne saurait donc, a priori, s'avérer pertinente.
La deuxième raison est que la difficulté vécue est une question de relation. Nous sommes tous co-responsable de ce que nous vivons. La solution ne relève pas d'une mécanique ordinaire, à vocation universelle, mais d'une dynamique complexe. Il s'agit de gens qui se rencontrent et qui frottent ensemble leurs réalités. Chacun investit ce qu'il craint, ce qu'il aime, ce qui lui fait peur, voire même ce qu'il a à régler (avec lui-même ou le monde). Réparer la relation ne change en rien ce qui est enfoui. L'immédiat devient respirable sur le court terme mais les ressentiments et projections mentales reviendront dès la prochaine respiration. La prochaine rencontre, quelle que soit la circonstance, risquera de se dérouler comme un match, comme un affrontement. Il y a de l'imaginaire dans toutes ces questions relationnelles complexes.
La troisième raison, si je pense à la place de l'autre, c'est qu'implicitement je l'évacue de la problématique, en le réduisant à un rôle dont il ne serait pas le principal responsable, le principal auteur ou acteur, le principal décideur. Dans ces conditions, je le vexe, et il devient alors un opposant objectif.
La bonne posture est donc celle de la neutralité "veillante" d'abord, puis bienveillante : je ne connais pas ses motifs, donc je ne prends pas le risque de les interpréter ni ne les juger : j'observe et respecte ce qui se passe et le considère comme un fait. Je ne suis pas le seul efficient dans la réparation du jeu, alors je laisse le choix de la réponse, de la solution, à chacun des participants. Je ne suis garant que d'un objectif : la paix retrouvée. Je ne cherche donc pas à maîtriser la situation, à la mettre sous contrôle. Certes, la tentation est grande, mais cela ne sert à rien. C'est totalement contre productif : laissez faire et restez dans la posture de bienveillance, celle qui permet à chacun de faire ce qu'il a à faire. Il n'y a pas de règle ou de lois supra-relationnelles. Nous sommes entre gens libres et responsables. Si vous jouez autrement, vous priveriez vos interlocuteurs d'atteindre cette opportunité d'être libre et responsable. C'est bien une question de rôles et de postures. Saturez l'espace et les gens explosent. Libérez les possibles et les gens s'en emparent, chacun selon ses croyances, ses rites, ses possibilités. Voilà sommairement énumérées les conditions qui font que l'on va s'en sortir ensemble.
Après avoir lâché sur les manières obligées, respectueuses, civilisées, de se comporter en société, lâchons maintenant sur les objectifs, sur les finalités attendues dans chaque situation. Savez-vous pourquoi vos interlocuteurs sont là ? Vous le supposez rationnellement, mais le savez vous réellement ? Non !... Alors, laissez donc tomber toutes ces obligations réglementaires et morales pour permettre à l’autre d'être présent et acteur comme il "se" pense. Il y a de fortes chances que, dans la mesure où vous ne représentez plus l’empêchement, le mur, la résistance, le pouvoir, l'autorité, etc. la relation s'améliore parce que l'autre découvre dans votre posture de nouveaux possibles, de nouvelles possibilités. Alors paraissent des phrases du type :"Lui, au moins, il m'écoute. Elle, au moins, elle me respecte..." etc. En fait, vous n'avez fait qu'ouvrir les portes des possibles et attendu que l'autre "à problème" se positionne. Nous voici passés du risque à la chance !
Ceci me rappelle le discours d'un écarteur de cocarde qui m'expliquait la tauromachie : "Tu pèses soixante dix kilos et la vachette en pèse quatre cent cinquante, voire cinq cents. Il n'y a pas photo ! Ou tu joues avec ce qu'elle veut faire ou tu te fais encorner". En management, la logique est la même, hormis celle du poids, quoique le poids pourrait être compris en termes d’enjeu : si je n'ai rien à perdre, j'ai bien plus de possibilité et de liberté de réaction que si j'ai quelque chose à perdre. Tout devient donc fonction des enjeux à gérer. Plus j'ai d'enjeux et moins j'ai de latitude d'action. Il y a bien des choses que je ne peux me permettre, par exemple, si ma réputation à propos de telle ou telle valeur est en jeu.
Il me revient aussi cette pensée de Gandhi : "Que voulons nous ? L'indépendance ! Qui détient notre indépendance ? L'anglais ! Qui est (militairement) le plus fort ? L'anglais ! Donc l'anglais est mon partenaire, pas mon adversaire..."
La réponse face à un empêcheur de manager en rond est donc de l’accueillir sans acrimonie ni jugement, juste comme un être humain total, respectable et respecté, libre et autonome de pensée, de jugement et d'émotions : comme un partenaire, en fait. Il s'agit de faire émerger de la relation tout le parti utile ! C'est le gage de notre réussite commune. Voilà qui n'est pas... si commun !
Jean-Marc SAURET
Publié le mardi 22 novembre 2016